Groenlândia, M&A e o que um “deal impossível” revela sobre gestão

Por: Gabriel Harchbart

Se um CEO dissesse publicamente que vai “comprar” um ativo estratégico, que “não há volta”, e ainda insinuasse que pode usar sanções comerciais para acelerar o processo, o mercado chamaria isso de quê?

No mundo corporativo, isso soa como aquisição hostil, pressão de negociação e tentativa de elevar o custo de resistência do “alvo”. No mundo real, a conversa ganhou contornos geopolíticos com a escalada de declarações dos Estados Unidos sobre assumir controle da Groenlândia, combinando narrativa de segurança nacional com coerção econômica.

A analogia com M&A não é perfeita — Estados não são empresas, e soberania não é participação acionária. Ainda assim, como coluna de gestão, vale observar o caso como um “laboratório” de princípios que se repetem em qualquer transação complexa: tese, alavancas, reguladores, stakeholders e integração.

Por que isso parece um caso de M&A

Em M&A, o centro do jogo raramente é “preço”. É controle, acesso, opcionalidade e risco. Na Groenlândia, o racional passa por posição geográfica no Ártico e segurança, além de recursos naturais e rotas que ganham relevância com o degelo.

A partir daí, entram as mesmas dinâmicas de qualquer aquisição grande:

• o comprador precisa justificar o “porquê agora” (timing); 
• o alvo e seus representantes precisam defender a governança e o mandato (autonomia, decisão local); 
• terceiros viram reguladores de fato (alianças, blocos econômicos, opinião pública, tratados). 

1) Controle não é sinônimo de acesso

Em muitos deals, a pergunta real é: “eu preciso de propriedade ou de contrato?”

No corporativo, isso aparece como dilema entre comprar versus firmar parceria, licenciar, fazer joint venture, assinar acordos de longo prazo. Quem já viveu integração sabe: propriedade traz poder — e também traz passivo, custo político interno, custo de capital e risco de execução.

Aqui está a primeira lição de gestão: antes de “comprar”, responda com frieza: qual capacidade eu ganho com propriedade que eu não consigo com contrato? Se a resposta for emocional (“preciso ter”), você está entrando no território mais caro do M&A: o da vaidade estratégica.

2) Ameaça é uma tática, mas tem custo de capital

M&A tem uma parte pouco confessável: alavancas de pressão. Carta pública, vazamento para imprensa, proposta para constranger o board, ameaça de competir agressivamente, guerra de preços.

Na geopolítica, a alavanca equivalente é coerção comercial. Pode até acelerar um “sim”, mas geralmente cobra de três formas:

1. piora a qualidade do sim (assinatura para “parar a dor”); 
2. aumenta a chance de intervenção regulatória e retaliação; 
3. torna a integração mais cara, porque o “alvo” entra ressentido e defensivo. 

Pressão é ferramenta, não estratégia. Se a sua tese depende de coerção, ela provavelmente não para de pé no pós-fechamento.

3) Regulador sempre existe, mesmo quando você acha que não

M&A não é apenas comprador e vendedor. É também antitruste, órgãos setoriais, acionistas, cadeia de suprimentos, clientes âncora — e, cada vez mais, opinião pública.

Em uma transação “sistêmica”, o regulador real é um ecossistema. Ignorar esse ecossistema não “vence” o jogo: apenas antecipa o problema para o pior momento possível, quando você já gastou reputação, energia, assessores e capital político.

Trate aprovação e legitimidade como parte do produto. Se você não tem um plano de aprovação, você não tem um plano de aquisição.

4) Integração é onde a fantasia morre

Toda empresa compra prometendo sinergia e subestimando fricção humana. E fricção humana vira números:

• perda de talentos 
• resistência cultural 
• sabotagem passiva 
• queda de produtividade 
• fuga de clientes 

Quando um “alvo” deixa claro que não quer ser absorvido, você pode até conseguir um acordo formal — mas compra um problema operacional. A integração vira uma disputa diária por legitimidade.

Quem só modela EBITDA e esquece comportamento compra um problema com desconto — e paga com juros no pós-fechamento.

5) Opções do “alvo” reduzem seu poder

Em M&A, quando surge um comprador agressivo, o alvo procura alternativas: um “white knight”, uma reestruturação, um spin-off, mecanismos de defesa, novos acordos.

Toda vez que você pressiona demais, você empurra o outro lado para criar opções. E opções são a moeda que reduz seu poder de negociação.

Perguntas que eu faria se isso fosse um comitê de M&A

1. Qual é a tese, em uma frase, sem slogans? 
2. Qual alternativa contratual entrega 80% do resultado com 20% do atrito? 
3. Quem é o regulador real e qual é o remédio provável? 
4. Qual é o custo de capital reputacional do movimento? 
5. Qual é o plano de integração, além do slide? 
6. O que acontece se o “deal” fechar e o ativo virar um passivo operacional? 

No fim, o paralelo mais útil para gestão é simples: aquisição não é um ato de vontade; é um processo de legitimidade. E legitimidade, em M&A ou geopolítica, é a soma de tese clara, governança consistente, respeito aos stakeholders e capacidade real de executar o pós-fechamento.