O que uma gestão pode fazer para melhorar o valuation de um escritório de assessoria de investimentos?
Publicado em: 11/08/2026Compartilhe
Por: José Neto Rossini Torres – Convidado por Gabriel Harchbart
O mercado de assessoria de investimentos no Brasil está passando por um momento de muitas fusões e aquisições entre escritórios. Casas que antes cresciam sozinhas agora se unem a outras, vendem parte do negócio ou se preparam para um dia sair da operação com o patrimônio que construíram. Diante desse cenário, a pergunta que mais importa para um sócio deixou de ser apenas o que faz um negócio valer mais. Passou a ser o que a própria gestão do escritório pode fazer, no dia a dia, para construir esse valor antes que qualquer negociação apareça.
A resposta raramente está só no tamanho da carteira de clientes, e é aí que entra o papel da gestão. Recentemente, a Veritas, consultoria que tem assessorado algumas das principais fusões desse setor no país, esteve por trás de movimentos como a integração entre Fatorial e iHUB e a fusão entre Nucleopar e Virtue. Em ambos os casos, o que se buscava não era apenas juntar patrimônio sob custódia. Era juntar negócios organizados, com processos claros e capazes de crescer juntos sem gerar dor de cabeça para ninguém. Ou seja, negócios em que a gestão já tinha feito boa parte do trabalho antes mesmo de a negociação começar.
O primeiro ponto que costuma pesar mais na hora de uma negociação é a governança, e é também o que a gestão tem mais poder de arrumar desde já. Isso significa colocar no papel o contrato social, fechar um acordo entre sócios que resolva de verdade as questões de saída, sucessão e divisão de resultado, e deixar claras as regras sobre quem ganha o quê. Um escritório organizado dessa forma transmite segurança. Quem compra ou se associa a um negócio quer ter certeza de que aquilo vai continuar funcionando bem mesmo depois da mudança de mãos. A própria XP passou a reconhecer publicamente escritórios que se destacam nesse tipo de organização, justamente porque isso virou sinônimo de confiança no mercado. Vender bem, no fundo, começa muito antes da negociação. Começa na decisão da gestão de tratar governança como rotina, e não como tarefa para resolver quando aparecer um comprador.
O segundo ponto é a cultura de resultado, e aqui a gestão precisa sair do improviso para a rotina. Na prática, isso significa definir metas claras por assessor, acompanhar o desempenho de perto com indicadores confiáveis e criar reuniões periódicas de resultado, em vez de deixar tudo para o acerto de contas do fim do mês. Escritórios que ainda dependem de controle manual e de planilha por aproximação carregam um risco silencioso. Na hora de uma negociação, esse tipo de fragilidade aparece rápido e derruba o valor do negócio. Já um escritório com rotina de gestão consolidada mostra que o resultado não depende de sorte nem de uma pessoa só, o que aumenta a confiança de quem está avaliando comprar, investir ou dar continuidade àquela operação.
O terceiro ponto tem a ver com a forma como o escritório atrai cliente novo, e é onde a gestão decide se o crescimento vai depender de pessoas ou de processo. Depender apenas de indicação pessoal do assessor é um modelo frágil, difícil de escalar e ainda mais difícil de repassar adiante em uma eventual venda. Por isso, cabe à gestão construir outras portas de entrada, e uma delas é a educação financeira. Iniciativas como o Forttu Educa, projeto que leva conteúdo e educação sobre finanças ao público corporativo, nascem justamente de uma decisão de gestão nesse sentido. Além de gerar autoridade e aproximação com o cliente antes mesmo do primeiro contato comercial, esse tipo de frente cria um fluxo de captação que não depende só da rede pessoal de quem atende. E isso, para quem avalia um negócio de fora, é um sinal de solidez que vai muito além da carteira atual de clientes.
O quarto e último ponto é a diversificação da receita, e essa é talvez a decisão de gestão mais estratégica das quatro. Escritórios que vivem só de investimento de pessoa física ficam mais expostos quando o cenário de juros muda ou quando a concorrência aperta a margem. Por isso, cabe à gestão decidir ampliar a frente de atendimento a empresas, estruturando produtos como crédito, câmbio e soluções voltadas à pessoa jurídica. Isso não é apenas uma forma de ganhar mais. É uma forma de proteger o negócio, tornando a receita menos dependente de um único produto ou de um único momento econômico. Um escritório assim tende a durar mais tempo no mercado, e também tende a valer mais, porque mostra menos risco para quem está do outro lado da mesa.
No fim, esses quatro pontos, governança, cultura de resultado, formas diversas de atrair cliente e receita diversificada, têm algo em comum. Nenhum deles depende de mercado favorável, de sorte ou de um comprador interessado. Dependem de decisões que a gestão pode tomar hoje. É esse trabalho, feito de forma consistente e muito antes de qualquer negociação, que transforma um escritório de assessoria de investimentos em um negócio de verdade, capaz de gerar valor real no bolso dos sócios em um eventual exit, ou de simplesmente continuar de pé, forte e relevante, independentemente de quem esteja à frente dele daqui a alguns anos.
Sobre o autor:
José Neto Rossini Torres é CEO da Forttu Investimentos e autor dos livros “Investe Logo: Compartilhando experiências com o investidor iniciante” e “O Caminho para o Sucesso na Assessoria de Investimentos: Processo, Relacionamento e Intensidade”.
